4 juni 2019 in Recruitment

Rondetafel: Wat maakt een job zinvol?

Bene, specialist in het ontwerp en de inrichting van moderne kantoren en werkomgevingen, bundelde de eerste bevindingen van een internationaal panel uit Wenen, Londen en Berlijn in het boekwerk ‘Purpose of work’. Diverse conclusies werden afgetoetst aan de Belgische markt tijdens een rondetafel die plaatsvond in Living Tomorrow. Hierbij werden deskundigen uit de bedrijfs- en academische wereld uitgenodigd. Zinvol is een begrip dat diverse ladingen dekt. Experten zijn het erover eens dat de zin van werk alsmaar belangrijker wordt. Maar wat maakt een job zinvol?

Wat is zinvol?

Het begrip zinvol heeft enerzijds te maken met de medewerkersbijdrage aan een groter geheel en anderzijds met het al of niet zinnig zijn van de activiteiten. Wat voor de ene persoon zinvol is kan voor de andere echter helemaal anders zijn. We denken aan het werk van een koffiedame. Het is binnen het kader van heroriëntatie een grote uitdaging om daar iets anders tegenover te plaatsen zodat het een win-win situatie wordt voor beide partijen. Maar ook het leervermogen is belangrijk.

Wij kunnen de zinvolheid van iets niet bepalen. Dat hangt af van persoon tot persoon. Architect Luc Buelens

Het panel is het er niet helemaal over eens dat sommige mensen uit de boot zullen vallen omdat hun job geheroriënteerd wordt. Volgens expert Elke Geraerts moeten we ons behoeden voor de angstcultuur, bijvoorbeeld inzake AI, en HR-mythes die worden gecreëerd door thought leaders en futurologen. Zal de verdere ontwikkeling van AI in de toekomst nog meer jobs bedreigen? Elke Geraerts is ervan overtuigd dat bepaalde jobs zullen blijven bestaan: “Ik denk dat aI ons net kan helpen om meer diepgang te creëren, het menselijk contact weer aan te zwengelen en er tijd voor te maken. Er zit nog zoveel in ons als mens. Laten we het daar eerst over hebben.”

Mensen hebben al vaak getoond dat ze mee kunnen veranderen. Het brein heeft een grote onderbenutte capaciteit. Het komt er op neer om personen met leerpotentieel mee te krijgen in het hoger zingevend aspect dat in het verlengde ligt van wat hen drijft. Claudia Poels, Telenet

House of HR, de holding boven het uitzendbedrijf Accent, deed recent een nieuwe overname van het Roemeense Happy Recruiter, dat bekendstaat als het bedrijf dat rekruteringsrobot Dora op de markt bracht. Dora helpt recruiters tijdens het aanwervingsproces door stukken van de rekrutering (bijvoorbeeld het matchingproces) te automatiseren aan de hand van de modernste digitale ontwikkelingen. "Ik denk niet dat er door rekruteringsrobot Dora jobs zullen verdwijnen. Ze zullen wel voor een stuk anders worden ingevuld. Onze recruiters zullen wellicht meer tijd krijgen om de rol van advisor en jobcoach op te nemen en nog meer in te zetten op het persoonlijk contact met de klant.” - Julie Lavigne, Accent - House of HR

Waaruit bestaat het jobaanbod?

Een bedrijf dat talenten wil aantrekken moet meer aanbieden dan een mooi salaris en extralegale voordelen. Al hangt het aanbod en de creativiteit inzake de bedrijfscultuur ook af van het type bedrijf (overheids- of privébedrijf).

Bij ons werkt ‘de Freestoner’, niet ‘de babyboomer’ of ‘de millennial’. De driehoek aanbod-cultuur-leiderschapsstijl is hierbij bepalend. Koen Mees, CEO Freestone

“Visie, creativiteit en innovatie kan je in het ene bedrijf gemakkelijker verwezenlijken dan in het andere. Elk bedrijf moet de juiste purpose vinden, en moet binnen zijn kader creatief denken.” - An De Bel, De Lijn

In hoeverre het al of niet succesvol implementeren van een bedrijfscultuur samenhangt met de verschillende generaties op de werkvloer, wordt in vraag gesteld. Er is bovendien heel weinig wetenschappelijke basis om ervan uit te gaan dat er veel verschil is tussen generaties. Zij die resoluut voor het salaris kiezen doen dit vaak omwille van de persoonlijke situatie of sociale context.

De bedrijfscultuur van Freestone is gebaseerd op vrijheid en flexibiliteit, gekoppeld aan de klant en prestaties in plaats van de uren die op kantoor worden gespendeerd. Binnen dat kader moeten we de vraag durven stellen hoe rekbaar het begrip flexibiliteit is en of organisaties dit al of niet moeten begrenzen. Een moeilijkheid zit immers in het opbouwen van vertrouwen.

Bij De Lijn wordt bijvoorbeeld ingezet op de afbouw van het priksysteem. Men merkt echter een kloof tussen de generatie die enkel presteert als ze gecontroleerd wordt en diegene die meer vrijheid wil, wat de evenwichtsoefening moeilijk maakt.

Durven loslaten en de leadershipgroep in het verhaal meekrijgen is in veel bedrijven een uitdaging. Andere bepalende factoren zijn de leiderschapsstijl, een goede inschatting van het leerpotentieel van de medewerkers en het durven maken van moedige keuzes met het oog op een ‘futureproof team’. Uit het internationaal onderzoek van Bene komt naar voor dat de waarden en normen heel duidelijk moeten worden meegegeven aan nieuwe medewerkers.

“Ik zou niet zozeer focussen op de variëteit tussen generaties. De kunst is eerder om te kunnen omgaan met de variatie aan wat mensen willen en kunnen.” - prof. Geert Van Hootegem, KU Leuven

Een empowering leadershipstijl geeft mensen vleugels, waardoor het vertrouwen snel omhooggaat. Het is een toverformule. De controlegedachte zit er bij veel bedrijven echter nog heel erg in. Er dient gecoacht te worden op de kunst van het loslaten. Claudia Poels, Telenet

Zoeken naar de witte raaf?

Moeten bedrijven blijven zoeken naar de witte raaf? Kunnen ze het zich nog permitteren om zeer selectief te zijn? Biedt het ‘Hollywoodmodel’, waarbij per project een ‘cast’ met de meest geschikte ‘acteurs’ wordt samengesteld, een antwoord? En in welke mate mogen we radicale veranderingen verwachtingen omtrent de arbeidsovereenkomsten? Expert Elke Geraerts wijst binnen deze

context op een recent Nederlands rapport dat aangeeft dat we naar contracten moeten van maximum vijf jaar in plaats van vaste contracten tot de pensioenleeftijd.

Colliers International stelt zich zeer flexibel op voor medewerkers die, afhankelijk van de persoonlijke situatie, in eerste instantie in vast dienstverband werken en later als freelancer. We merken hierbij wel op dat, los van personeelsbeleid, de economische factor of kostprijs voor het bedrijf eveneens een rol zal spelen bij de keuze om al of niet in een dergelijk systeem te werken. Of moeten we meer kijken naar het eindresultaat in plaats van ons de vraag te stellen hoeveel iemand kost per dag?

“Ik denk dat we naar een andere manier van flexibel werken zullen evolueren, met een mix van mensen die in vast dienstverband werken en freelancers.”- Annick Vandenbulcke, Colliers International

Hoe het eigenaarschap triggeren?

Een Chinees spreekwoord zegt dat het heel moeilijk is om een wilde eend tam te maken, maar nog moeilijker om een tamme eend terug wild te maken. Dat is de culturele revolutie waar we voor staan.” - prof. Geert Van Hootegem, KU Leuven

Elke Geraerts benadrukt dat 80% van de vragen die bij Better Minds at Work binnenkomen over eigenaarschap gaan: hoe kunnen mensen terug betrokken raken? Autonomie en het ontwikkelen van talenten worden alsmaar belangrijker. Het zal er volgens haar dan ook op neerkomen om ‘op de juiste knoppen te drukken’. Maar hoe evolueer je als bedrijf naar de cultuur die het beste uit mensen haalt?

Een voorbeeld is de aanpak van House of HR. Medewerkers worden er gerekruteerd en verloond op basis van ‘intrapreneurship’. De kantoren werken als kleine zelfstandige entiteiten of ‘ondernemers in loondienst’. Hoe beter zij presteren, des te groter hun aandeel in de winst. Dit ownership zorgt voor een groot engagement en zeer gemotiveerde medewerkers.
Best practices binnen de overheid; die eveneens slanker en efficiënter moet worden georganiseerd, zijn de FOD Sociale Zaken, die onder leiding van Frank Van Massenhove een metamorfose onderging; en de Provincie Limburg, waar collega’s nu als klanten worden beschouwd. Hieruit blijkt dat het van belang is om mensen mee te trekken in een verhaal en hen via een duidelijke functieomschrijving en interactie te stimuleren.

Ik zie heel regelmatig dat mensen niet op hun talenten worden ingezet, energie verliezen en ‘achteroverleunen’. Dit is onhoudbaar voor onze maatschappij. We moeten ons afvragen hoe we ondernemers in de onderneming kunnen creëren. Het stimuleren van talent binnen de organisatie en het individu zal cruciaal zijn. Elke Geraerts, Better Minds at Work

Onderzoek van de KU Leuven toont aan dat bedrijven eigenaarschap vragen, maar dat tegelijkertijd ontmoedigen door de manier waarop ze georganiseerd zijn. Prof. Geert Van Hootegem raadt aan om de organisatiestructuur, het design van de organisatie, te sturen in plaats van de mensen te sturen. Hierbij komt ook het belang van zelfsturende teams kijken. Veel organisaties zijn nog functioneel georganiseerd, waardoor de klant uit het oog verloren wordt in de zoektocht naar economies of scale. “De vaste benoemingen vormen een enorm pijnpunt. Het is binnen overheidsbedrijven een hele uitdaging om die cultuur om te draaien.” - Dirk Van Dueren, Hospex

Op vandaag komt het er volgens de professor op neer om end-to-end processen te organiseren en klantengroepen te detecteren. Dit gaat ook op voor de organisatie van het onderwijs. De problematiek kan worden samengevat met de volgende metafoor: De gigantische tankers die jarenlang werden gebouwd moeten nu worden gedemonteerd tot vloten met een andere bemanning.

Een remmende factor is dat de Belg zeer traditioneel ingesteld is en niet snel trends oppikt. In België zal met andere woorden een grote cultuurslag nodig zijn. Komt daarbij dat men binnen het onderwijssysteem sterk geconditioneerd wordt op foutloos werken in plaats van leren uit fouten. Perfectionisten lopen dan ook vaak tegen hun grenzen aan. Belangrijk is tevens dat ouders beseffen dat ze de kracht in handen hebben om hun kinderen meer agile te maken. Zelfkritisch zijn, in de spiegel durven kijken en nee durven zeggen is van groot belang. Organisaties kunnen eveneens verantwoordelijkheid nemen in plaats van het systeem met de vinger te wijzen. ‘Better minds at school’ is hier een voorbeeld van.

Mensen hebben angst voor het onbekende. De manier waarop iets wordt overgebracht en hoe men er kan mee omgaan is binnen dat kader zeer belangrijk. Roxane Seroen, Bene

Veel meer dan enkel winst maken?

Moderne bedrijven streven anno 2020 meer na dan enkel winst maken. Ze profileren zich ook als een werkgever die het verschil durft maken, bijvoorbeeld op klimaatvlak. Moet er, om bij te dragen aan een leefbare wereld, een holistische visie worden ontwikkeld inzake sociale, economische en ecologische vaardigheden? Al duikt de vraag hier op in welke mate dit beperkt wordt door bepaalde wetmatigheden zoals de verwachtingen van de aandeelhouders, het product en de levensfase waarin het bedrijf zich bevindt?

Corporate culture eats strategy for breakfast.” Dit citaat van de bekende econoom Peter Drucker is ook in tijden van ‘war for talent’ meer dan ooit waarheid. Stefan Geerkens, Bene

Bij Accent is het een én-én-verhaal. Naast een sterke focus op sales en groei voor de eigen medewerkers, ziet men er het community gevoel en de bedrijfstrots verder groeien door de maatschappelijke relevantie van de job nog meer in the picture te zetten: je kan het leven van iemand veranderen door hem/haar de juiste job te geven. Daarnaast zorgen corporate social responsibility projecten zoals Jobroad voor een groot gevoel van purpose en betrokkenheid tussen collega’s. Of hoe er door bedrijfscultuur en people focus veel in beweging kan worden gezet.

Er zit veel kracht in de mens. Het is ook aan ons als leidinggevende om medewerkers te stimuleren, verantwoordelijkheid op te nemen en een beweging in gang te zetten. Claudia Poels, Telenet